Alleen codes niet genoeg voor herbezinning goed gedrag bestuurders

Commissie-Halsema:

Voor een herbezinning op goed gedrag in de semi-publieke sector is het onvoldoende nieuwe regels en codes op te stellen. Zowel een cultuuromslag als het herstel van weeffouten in de structuur van betrokken sectoren is nodig. Dat adviseert de onafhankelijke Commissie Goed Bestuur onder voorzitterschap van Femke Halsema in haar rapport Een lastig gesprek.

De commissie-Halsema heeft haar advies op 11 september 2013 uitgebracht aan de minister van Economische Zaken. Minister Kamp komt dit najaar met een reactie op het rapport.

Open cultuur De commissie laakt het immoreel gedrag van een aantal bestuurders in de betrokken sectoren. Dat gedrag is onvoldoende gecorrigeerd door interne en externe toezichthouders. De commissie zoekt de oplossing niet alleen in de interne organisatie maar vooral in een open cultuur. Codes alleen zijn niet voldoende. Het belangrijkste leidende principe moet zijn dat de burger eigenaar is van de semi-publieke sector.

Publieke Belangen
De andere oorzaak van de incidenten ligt in weeffouten in de structuur van de semi-publieke sector. Om die te herstellen is het volgens de commissie nodig om de publieke belangen opnieuw te ijken, heldere kwaliteitseisen te stellen en het interne en externe toezicht beter te positioneren. De positie van burgers en werknemers kan worden versterkt door de medezeggenschap uit te breiden. 

 

Richtlijnen voor individueel handelen

Bij het formuleren van richtlijnen voor behoorlijk handelen is de discussie minstens zo belangrijk als het resultaat. De lijst die wordt opgesteld bereikt immers alleen zijn doel als hij steeds opnieuw aanzet tot discussie en tot toepassing van de regels op de praktijk. De code krijgt ook pas werkelijke betekenis als bestuurders en leidinggevenden de regels belichamen en daarmee hun voorbeeldfunctie vervullen. Het opstellen van een code moet niet in de plaats komen van reflectie en voorbeeldgedrag. Behoorlijk bestuur is per slot van rekening geen resultaat van regels, maar van het handelen van mensen.

Uitgaande van deze gedachten is een aantal kenmerken te noemen waaraan een code met gedragsregels moet voldoen.

1. De code is gebaseerd op praktijkervaring en best practices. Bij het opstellen is geluisterd naar ervaring van bestuurders, toezichthouders en werknemers met situaties waarin zij zich voor een dilemma geplaatst zagen of waarin ze gedragingen als moreel problematisch beschouwden.
2. Regels gaan uit van vertrouwen in de inzet van mensen: niet het afrekenen met slecht gedrag staat voorop bij het opstellen van een code, maar het streven naar goed en constructief gedrag.
3. Regels zijn instrumenten voor het handelen en niet bedoeld om degene die ze nauwlettend opvolgt te vrijwaren van kritiek.
4. Regels zijn specifiek en concreet. Lege beloftes en platitudes worden vermeden. De oproep ‘wees te allen tijde integer’ geeft weinig duidelijke aanwijzingen voor het nemen van juiste beslissingen.
5. De code is begrijpelijk: ze wordt niet neergelegd, maar uitgelegd in gesprekken en praktijksituaties.
6. Regels zijn realistisch. Bovenmenselijke deugdzaamheid verwachten van bestuurders en werknemers werkt al snel contraproductief. Het is beter aan te geven hoeveel deugdzaamheid redelijkerwijs te verwachten valt en hoe daarover onderling te spreken.
7. De code geeft aan hoe je omgaat met twijfels over eigen of andermans gedrag.
8. De code is flexibel en wordt regelmatig geëvalueerd. Als een regel goed gedrag niet bevordert, maar juist verhindert, wordt ze aangepast.

Voorschriften voor de organisatie

1. De instelling geeft nadere invulling aan demaatschappelijke taak door haar missie, visie en strategie te definiëren. Deze worden samen met betrokkenen opgesteld en regelmatig geëvalueerd. De missie dient als uitgangspunt bij het nemen van beslissingen en er kan een beroep op worden gedaan in tegenspraak en feedback. 2. Een professionele bestuurder is dienend aan de professional en de publieke dienstverlening en is eindverantwoordelijk voor de dienstverlening. Het bestuur gaat regelmatig in gesprek met de verschillende stakeholders (leidinggevenden, medewerkers, interne en externe toezichthouders, cliëntenraden en anderen) over het handelen in relatie tot de afgesproken waarden en de prestaties. Bij belangrijke besluiten worden stakeholders betrokken in het besluitvormingsproces.
3. Een verantwoordelijke toezichthouder is een goede werkgever en evalueert periodiek het functioneren van de bestuurder en de organisatie. De toezichthouder bespreekt dilemma’s met de bestuurder en geeft feedback op zijn gedrag. Interne toezichthouders spreken los van de bestuurder met stakeholders om inzicht te krijgen in prestaties van de instelling en de bijdrage aan maatschappelijke doelstelling. De interne toezichthouder neemt voldoende tijd voor dit werk. Hij evalueert minimaal jaarlijks het eigen functioneren en elke twee of drie jaar onder externe begeleiding.
4. Benoemingen van bestuur en toezicht zijn inzichtelijk. In de samenstelling van de raden wordt gezocht naar een afspiegeling van verschillende disciplines, achtergronden en expertises. Het functieprofiel vraagt van bestuurders en toezichthouders dat ze sterke, aantoonbare affiniteit hebben met het primaire proces van organisaties. Daarnaast zal voor een selectie van leden van de Raad van Toezicht moeten gelden dat ze specifieke kennis hebben van, en ervaring hebben met, het primaire proces.
5. Elke vorm en schijn van belangenverstrengeling tussen bestuurders en instelling wordt vermeden. Besluiten tot het aangaan van transacties waarbij tegenstrijdige belangen van bestuurders spelen die van materiële betekenis zijn voor de instelling of voor de desbetreffende bestuurders, behoeven de goedkeuring van de interne toezichthouder.
6. Permanente opleiding van bestuurders en toezichthouders is de norm.
7. Bestuurders en interne toezichthouders organiseren tegenkracht voor zichzelf en voor anderen in de organisatie. Dit houdt in dat de organisatie zodanig is ingericht dat onderlinge feedback op de behoorlijkheid van gedrag mogelijk is.26
8. Instellingen beschikken over een realistische meerjarenbegroting en brengen daarbij ook de toekomstige risico’s ten aanzien van kwaliteit en financiën goed in kaart. Ze beseffen hierbij dat alle indicatoren tekortkoming hebben en dat nooit alleen op rapportages kan worden afgegaan.
9. In semipublieke instellingen moet schatkistbankieren als gewoonte gelden. Afwijking van die gewoonte wordt in het jaarverslag beargumenteerd.
10. Accountants kijken verder dan de rapportage over het afgelopen jaar en geven een openbaar oordeel over toekomstverwachtingen en risico’s, ook op het gebied van behoorlijk bestuur.
11. De instellingen zoeken met enige regelmaat – op zijn minst één maal per vijf jaar – een nieuwe accountant aan.
12. In het jaarverslag wordt verslag gedaan van de wijze waarop de code is nageleefd.