Zoals op vele plekken in de samenleving rommelt het ook in
onderwijsorganisaties. Grootschaligheid, ongeremde ambities, problemen met
vastgoed en financiële dekkingsproblemen. Erger is dat de interne organisatie
verwaarloosd is of is gebruikt om onbereikbare idealen toch mogelijk te maken.
Managers zochten wegen voor het realiseren van persoonlijke ambities en voor
hun onvermogen hebben ze anderen verantwoordelijk gemaakt. Het verschijnsel van
resultaatverantwoordelijke teams is daar een voorbeeld van. Niet dat er iets
mis is met het concept, maar de realisatie ervan vraagt wijze, goed
communicerende, inhoudelijk en procesmatig deskundige en verantwoordelijke
managers. Een werkbaar alternatief voor managers zijn taakvolwassen medewerkers
die deze eigenschappen kunnen combineren. In de juiste combinatie kun je als
team vliegen, maar er zal vaak eerst geleerd moeten worden om te lopen, op te
stijgen, je vleugels te gebruiken en vooral ook te leren landen. De dagelijkse
werkelijkheid, zeker bij zichzelf overschattende organisaties die in problemen
verkeren is ver van het ideale plaatje verwijderd.
De ziekte begon aan de top en de genezing zal door een omkering aan de top ingezet
moeten worden. De buitenwereld met de politiek voorop zag dit alles aan en is
gaan roepen om verscherpte controles en beheersmaatregelen. Nu wordt door de
minister en zijn ambtenaren gestuurd op basis van verscherpt toezicht,
inspectie, audits en nog meer en extra controlerende maatregelen. Kwakkelende
onderwijsorganisaties moeten niet alleen de zaak op orde krijgen, alles moet
ook nog vastgelegd worden en verankerd in verbeterprotocollen. Dat is echter
slechts papieren werkelijkheid; hoe dit varkentje gewassen moet worden en wie
dat moeten doen blijft de vraag. Eénmaal greep de minister in door een
interim-manager aan te stellen. Maar gewoonlijk wordt de werkvloer opgescheept
met extra werk, er moet meer worden gedaan met minder middelen want de
financiën zijn niet op orde; veel geld is in ambitie vervlogen. Om de kookpan
nog wat extra onder druk te zetten worden inhoudelijk weinig deskundige, steeds
weer wisselende interim-managers toegevoegd. Er worden ook steeds nieuwe
directieven uitgevaardigd. Of dit leidt tot het beoogde doel: grip en overzicht
krijgen op kosten en baten, op personele capaciteit en studentenstromen lijkt
eerder een kwestie van toeval dan het resultaat van doelgerichte strategieën.
Iedere manager vindt opnieuw het wiel uit, bepaalt een andere koers en de
werkwijzen veranderen per maand. De logica hierachter komt meer voort uit de
behoefte tot beheersing dan uit kennis van inhoudelijke zaken en van
processturing. Intussen mogen de docenten de weggesaneerde taken opvangen en
alle ballen in de lucht proberen te houden om de zaak nog enigszins draaiende
te houden. Registratie, planning,
archivering, examenreglementen, coördinatie en diplomering horen niet tot de
kerntaken en de competenties van een docent maar in de hogedrukpan van RVT’s
moeten deze zaken wel door hen worden opgelost.
Ik signaleer veel misstanden en hap snap interventies.
Goedwillende medewerkers die leken zijn op het gebied van coördinatie lopen
zich te barsten met brandjes blussen, raken het spoor bijster en dreigen
zichzelf over de kop te werken.
De moraal van het
verhaal
Op veel plekken maken medewerkers in onderwijsorganisaties
turbulente tijden door. Gebrek aan overzicht, slechte communicerende
leidinggevenden, gebrekkige aansturing, wegbezuinigde ondersteuning, werkdruk
en angst om je baan te verliezen scheppen wanorde of leiden in elk geval tot
een suboptimale ordening. Als vakbondsonderhandelaar is mijn primaire taak te
zorgen voor goede arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden. Op dit moment
maak ik mij echter het meeste zorgen over de kwaliteit van sommige organisaties
en de aansturing binnen deze organisaties. Misschien moeten we weg van grote
ambities een stapje terug naar enkele basale uitgangspunten, ook de minister en
de politiek zou hier achter moeten scharen: niet harder lopen dan kan, duidelijkheid
voor de student centraal, scheppen van overzicht en ordening in de chaos, maar
vooral minder onpersoonlijk management en meer betrokken leiderschap, met
leiders die verantwoordelijk voorop lopen bij het werken aan haalbare
resultaten.
Raf Daenen regionaal onderhandelaar Abvakabo FNV HBO/MBO
Net als docenten die steeds meer niet- docenten taken krijgen, zit het ondersteunend personeel vaak op onderwijsinhoudelijke taken. Omdat er niemand anders is om het te doen. Dat ligt niet aan gebrek aan menskracht of kennis maar aan inefficiënte bedrijfsmodellen. Mijn persoonlijke ervaring is dat ik 80% van mijn werktijd aan het reageren en improviseren ben. Dat komt meestal door de combinatie van gebrekkige communicatie met overdreven ingewikkelde regelgeving. Maar ook door een weinig innovatieve, traditionele houding bij het docentenkorps. Het management wil meestal wel verstandig vernieuwen maar de werkvloer niet...
BeantwoordenVerwijderenHeel terecht de opmerkingen van de vakbondsbestuurder!, Ik merk als HBO docent dat de professionele ruimte van docenten steeds meer aangetast wordt. Dit in de zin van wat ik noem de overheersing van het spreadsheetmanagement, ik moet helaas erg veel tijd besteden aan het invullen van allerlei formats, evaluaties, die weer geëvalueerd moeten worden, op de volgende evaluatie hierop. En de echte vertaling hiervan naar het onderwijs? Die ontbreekt nagenoeg. De facilitering van mijn vak, zodat ik mijn professionele ruimte echt kan benutten, wordt alsmaar weg bezuinigd. Nu bestaat mijn vak voor ruim 40% uit administratieve handeling die weinig van doen hebben met goed en kwalitatief onderwijs...Beetje jammer, ik kom uit de praktijk, mijn salaris is bijna gehalveerd, geeft niet is mijn keuze deze overstap, maar de uitholling die nu plaatsvindt, de minimale DBU die goed onderwijs in de weg staat,baren me echt zorgen. In mijn ervaring is vooral het management weinig ambitieus, daar zou de aansturing en facilitering plaats moeten vinden voor enige vooruitgang.
BeantwoordenVerwijderen